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2021-02-23 15:19云计算 人已围观

简介(或者,"这是服务,蠢货!")我刚读完吉恩·金、凯文·贝尔和乔治·斯帕福德写的《凤凰城计划》。我对它的戏剧化和现实主义赞不绝口;老实说,我无法放下它,在不到24小时内完...

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(或者,"这是服务,蠢货!")我刚读完吉恩·金、凯文·贝尔和乔治·斯帕福德写的《凤凰城计划》。我对它的戏剧化和现实主义赞不绝口;老实说,我无法放下它,在不到24小时内完成了它,这还不算我从旧金山飞往洛杉矶的航班上打瞌睡的时间波士顿给的我已经干了39年了,有人会认为,这本书会在一个又一个令人痛心的日子里,追逐着龙的尾巴,沿途只留下灰烬……但这并不是什么。这个故事给了我很多回忆,但更多的是作为ITIL培训师的几年,我试图向全世界5000多名学生灌输对IT服务管理最佳实践的理解,所有这些学生都将我视为疯狂的波多黎各人——不管是好是坏。如果说这本书有一个共同的主题,那就是:"比尔,你应该在ITIL课上集中注意力!"在整本书中,我一直想深入了解这个故事,并问Bill为什么他选择忽略参加一个关于IT服务管理最佳实践的课程的全部要点。相反,他似乎执意要犯IT组织犯下的每一个错误,仅仅是因为他们不知道有最佳实践。我知道你们中的一些人会说……DevOps是ITIL所没有的一切,而ITIL只是减慢了所有事情的速度……没有比这更离谱的了。首先,DevOps不是快也不是慢——而是关于信任。这是关于开发方的房子赢得信任的运营方的房子,使他们能够一起工作,而不是不断地与每一个其他。为什么Dev是否应该赢得运营部的信任,反之亦然?20因为开发端只产生服务为其内部或外部客户创造的价值的20%。这20是功能,或者说是应用程序的功能。在ITIL中,我们称之为服务的"效用"。80 ITIL称之为"保修"的另80项服务价值完全由Ops创造,由可用性、容量和,服务的连续性和安全性,必须在部署完成后很长一段时间内实现和维护,开发人员将继续进行下一个sprint。这80确保了服务将根据客户的需要可用,并将在整个过程中继续可用生命周期。然后呢再说一次,如果DevOps不是关于快还是慢,那又是什么呢?这就是敏捷进入画面的原因。在ITIL最佳实践指导下设计的流程并不是因为最佳实践建议而变慢的,而是因为设计和操作这些流程的人员正在将其付诸实施。ITIL没有说明要使用什么样的项目管理方法。它只是说,如果你想放养猫,你就需要一个,它需要与你的组织的需要保持一致。对一些人来说,这将是敏捷的。对于其他人来说,它将是瀑布式、Scrum、PMBOK®、PRINCE2®、六西格玛、RUP或任何其他选项。你可以用你的最低价打赌,用敏捷来搞乱你的过程和用它是一样容易的ITIL。可以DevOps取代ITIL作为ITSM框架?绝对不是!实际上,DevOps可以整齐地插入到服务设计和服务转换生命周期阶段之间的ITIL框架中。任何需要软件的服务都不应该在没有设计的情况下完成任何开发工作,对吧?比尔和他的团队最大的挑战是什么?这是一个变革,这个过程是——而且应该是——所有转型的核心它。现在,我想回顾一下Parts Unlimited在书中遇到的问题,以及他们发现解决方案的方式。我将把他们遇到的问题交叉引用到ITIL框架中,这样您就可以理解为什么Bill和他的员工应该在ITIL中给予更多关注训练。记得吗伊蒂尔?ITIL被称为框架,而不是方法论,因为它没有足够的细节来实现。它本质上是一家药房,当人们感到疼痛时,他们会去那里,并想找到缓解疼痛的方法。ITIL中的一切都是建议,而不是一成不变的规则,主要是因为最重要的是客户的满意度,而不是书籍。然而,这些建议来自于管理IT服务的优秀人才,因此值得付出代价注意。那个ITIL框架分为五个部分阶段:服务策略服务持续运营设计适用于所有过渡服务阶段四个。不过, 大多数组织只有在所有选择都用尽时才会求助于最佳实践,这通常发生在前一个决策失误的后果最明显的阶段,而引起客户投诉最多的是:服务手术室零件不受限制,而零件无限公司的首席执行官的主要痛苦是凤凰城项目的延误,云品,其中很大一部分与运营中的问题有关,以及持续不断的灭火,而这仅仅是为了保持照明。工资系统一下子就爆炸了。人们会认为这样的问题很容易避免,但运营中的问题是由于以下几个关键领域缺乏流程造成的:变更管理(=服务过渡)、事件管理和问题管理(=服务运营)。变革管理失败的原因是,它被视为极端官僚作风,云计算与大数据,有人决定绕过它,实施一个未经测试的改变,在时间。问题管理失败是因为没有一个有效和高效的过程来确定根本原因,一个临时的解决办法,如果可行,国内大数据,以及一个防止小事故发展成重大事故的解决方案灾难。到雪上加霜的是,他们的事件管理流程甚至没有一个适当的以业务为中心的事件优先级计划!还有布伦特:在这本书中,有一个反复出现的主题,关于一种叫做"布伦特"的资源的利用。在服务运营、技术管理中有一个功能,专门讨论对技术技能需求量大或对IT组织有高价值的员工的利用。如果比尔检查了如何最好地利用布伦特这样的资源的战略指南,他会为自己节省大量的资金悲伤。那个下一章向我们介绍John,欧洲云服务器,Parts Unlimited的IT安全人员。现在有一个适合你的角色:一个专注于他小洞穴里装饰的人,他不知道他周围到底发生了什么。这个人对自己的小世界太痴迷了,买云服务器,以至于他认为他可以在公司里鬼鬼祟祟地恐吓IT员工,让他们在不事先通知的情况下对基础设施进行更改……仅仅是因为。当然,缺乏变革管理流程(或者实际上,由一个不知道如何做的人实施的非常官僚化的流程的失败)正是让约翰自由发挥的原因。约翰难以理解的问题是,他没有从整体的角度考虑安全问题,也不明白,正如他在审计结束时发现的那样,该组织已经实施了一些控制措施,导致他的许多措施完全没有必要。这种类型的风险管理分析是ITIL服务设计阶段信息安全管理过程的关键功能。此外,他的行为与高级管理层的需求和痛点不符,这是他在经历重大精神病之后才意识到的故障好消息是,到了第45页,我们终于看到了对部分无限发生的深层次根源之一的理解--两者之间的脱节它认为重要的工作和对企业真正重要的工作,也就是所谓的客户。直截了当地说,IT战略与业务战略不一致,因为他们缺少ITIL中的某些东西,如果没有这些东西,这种协调几乎是不可能的:业务关系管理,这是更早的服务战略阶段的一部分。我将在这里停下来指出IT服务管理中非常常见的一些东西。我已经提到过,组织通常会对痛苦做出反应,而这种痛苦通常来自于运营。但我也说过,手术的痛苦只是更深层次问题的症状。在书中发生的事情,在采用和调整ITIL最佳实践的过程中非常常见——实施的顺序与生命周期的顺序相反,以便首先稳定患者,然后处理导致症状。开发在ITIL,这也是一个谈论开发在ITIL世界观中的位置的好地方;不是的存在。惊讶吗?德夫认为这是一个可怕的错误。从指南的2.0版开始,Dev在ITIL中的作用非常大。曾经有一本橘皮书作为框架的一部分出版,题为"应用程序管理"。然而,当计划发布2007版时,ITIL框架背后的架构师做出了一个非常明智的决定。在那个时候,应用程序管理在服务操作指南中从一整本书到只有12页,我毫不怀疑这个决定激怒了许多应用程序开发人员,他们通常认为自己是其中最重要的组成部分!尽管如此,这个决定是明智的,因为它源于一个认识,即Dev有自己的框架、方法和过程(无论好坏),ITIL不应该试图告诉Dev该怎么做。相反,它应该限制自己为Dev必须与之交互的活动提供指导,以避免中断正在进行的服务

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