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虚拟主机-从扩大产品团队中吸取的教训

2020-12-04 22:44虚拟主机 人已围观

简介有很多关于互联网企业应该如何构建软件的文章,从《精益创业》(Lean Startup)这类书籍和谷歌风投(Google Ventures)的帖子中,已经有很多关于互联网企业应该如何构建软件的文章,...

从扩大产品团队中吸取的教训

有很多关于互联网企业应该如何构建软件的文章,从《精益创业》(Lean Startup)这类书籍和谷歌风投(Google Ventures)的帖子中,已经有很多关于互联网企业应该如何构建软件的文章,但没有太多的例子说明初创企业如何打开他们的流程,展示他们的产品团队是如何实现这一目标的。早在2013年,Spotify就谈到了他们是如何构建的,但其他详细的例子却很难找到。也许这是因为这是一个混乱的现实,人们在公共场合分享会很不舒服。考虑到大量的抽象建议,主要来自顾问而不是运营商,以及快速成长的初创公司缺乏实际案例,我们认为分享更多关于我们如何在内部通信公司工作的信息是很有价值的。在过去的12-18个月里,从渐进式的改进到巨大的重新设计,我们学到了很多关于扩展产品构建团队的知识,以及让有价值的产品尽快推出的基本原理。我们的流程分为四个主要领域:一套做决定的准则明确的责任轻量级、透明、全面的路线图设定目标的文化请记住:这个过程并不是每个公司都适用的。它深受我们文化的影响。你的文化是不同的,所以你所做的应该是不同的。这个过程绝不是完美的。我们不断地重复它。当你读到这篇文章时,我们已经做了一些调整。这一进程在今天对我们是有效的。虽然这对我们目前的团队规模(4名产品经理、4名设计师、25名工程师)有效,但当我们的团队规模小得多时,这不是我们的工作方式,当我们将团队扩大一倍时,这可能也不起作用。尽管如此,我们希望通过分享我们的工作方式,我们将帮助其他人反思他们是如何建设的,并最终帮助他们改进。1我们有一套做决定的指导方针为了发展和扩大我们的产品团队,人们需要一套价值观来帮助他们做出符合我们信念的正确决策。我们有一套指导方针:许多小步骤比大的发射好我们相信你能在1000个小步骤中成就伟大。因此,我们总是优化运输最快,最小,最简单的东西,将使我们更接近我们的目标,并帮助我们学习什么是有效的。我们所有的项目都被划分为小型的独立版本,为客户增加价值。每个人都应该促使其他人缩小范围和简化,以便更快地行动,而不是把时间花在那些不重要的事情上。当我们考虑建设时,我们考虑的是每天和每周的目标我们相信对讲机有一个不可思议的机会,但我们正在与时间赛跑。每一天的工作都很重要。团队有每周目标,分为每日目标和次每日目标。每个人在一天开始的时候都应该知道他们当天的目标是什么,它们与团队的每周目标有什么关系,以及与发布的目标之间的关系。我们优化面对面协作我们相信面对面的交流会更快。白板上的两个人比我们见过的任何其他设置更快地产生更多的想法并更快地达成一致。是的,远程工作对很多事情都有好处,但对决策的速度和效率却没有好处。因此,我们的团队都坐在一个舱室里,数据与大数据,每个舱室都有一个作战室,我们有一个原则,大数据对比,如果你能当面交谈,你就应该这样做。我们反对工作使用软件构建软件通常比使用白板和便笺要慢。我们与轻量级流程之外的任何事情进行斗争,并使用最少数量的软件工具来完成任务。当管理一个产品包括所有的Google Docs、Trello、Github、Basecamp、Asana、Slack、Dropbox和conference时,就会出现非常错误的情况。结果比计划重要得多有一个计划是成功的关键,但没有什么是完全符合计划的。计划是根据当时可用的信息制定的,但只有在执行计划时才变得完全清楚。最好的团队会吸收新信息并做出反应。他们在不断变化的环境中创造性地执行计划,并努力在同一时间内达到同样的结果。2我们要求明确的责任我们在小型产品团队中工作,每个团队都拥有对讲机的一部分。这些团队由一名产品经理(PM)、产品设计师、工程主管和两到四名产品工程师组成。正因为如此,我们需要清楚地知道谁对什么负责。为此,我们有一个清单:如果对要解决的问题的分析不正确,那就交给项目经理。确保进行适当的研究。如果设计不能解决问题,那就由设计师来决定。确保你了解研究和问题。如果设计解决了问题,但不适合对讲机,提供最佳实践,或者其他方面很薄弱,那就由设计师来决定。确保您了解我们的信仰、模式和原则。如果工程部没有交付设计好的东西,或者交付得晚,企业管理的软件,那么它就在工程师的领导下。在编写代码之前,请确保您理解正在解决的问题,并设计、适当而准确地计划。如果有太多的bug和坏掉的用例,它就在PM上。确保团队测试实际使用情况和边缘情况。如果团队花了太多时间在修复错误上,而没有按照我们的路线图增加新的价值,那就由工程师负责。确保每个项目都能提高总体代码质量。如果我们不知道它的表现如何,那就在下午。确保成功标准被定义和检测。如果不能解决问题,就在下午。确保有一个计划来改进不能完全解决问题的产品变更。产品构建团队有自然的灰色地带,协作通常意味着更好的最终结果。所以团队中的人自己解决这个问题。但是,在分析我们花了宝贵时间构建的东西时,责任的界限必须非常明确。三。我们痴迷于我们轻量级、透明的路线图我们的路线图是未来几个月我们将要构建的计划。它有三个时间框架:接下来的4-6周是稳定的,我的云,有明确的发布。接下来的几个月是计划好的,用高水平的项目简报来描述问题和机会。几个月之后,我们的任务是投机性的、松散的想法。所有其他的想法,我们可以建立一个清单,由项目经理管理,由团队定期审查。我们的路线图来自三个主要来源。我们信仰的东西。这是基于我们的意见,而不是研究,特别是我们的产品领导团队的意见。这包括我们看到的趋势和我们的想法。来自客户的定性反馈。我们有三种定性反馈来源:征求客户的反馈,数据技术与大数据技术,包括我们研究团队的研究,以及产品经理和客户之间的对话。我们的项目经理使用对讲机与客户交谈。通过对讲机收到的来自客户的主动反馈。我们的客户成功团队每周都会对数以百计的对话进行标记,由项目经理进行审核,并将其添加到我们未来可能构建的内容列表中,还有一些会被转移到路线图中。销售对话的反馈。我们的销售团队与项目经理分享谈话记录,以便他们了解人们采用我们产品的障碍。我们的路线图每月由销售和产品领导审核,以确保我们消除这些障碍。基于我们当前产品性能的量化数据。我们有两种定量反馈来源:每个项目中定义的成功指标。产品和团队级别的成功指标。

虚拟主机-从扩大产品团队中吸取的教训

我们的路线图中的每件事都是按团队目标细分的,团队目标又分为多个项目,而这些项目又被分解为单独的发布版本。这对我们的价值观至关重要,我们要以最快的速度为客户创造最大的价值。我们还有贯穿所有产品团队、目标、项目和发布的战略性产品主题。下面是我们如何处理这些阶段的总结。产品战略主题我们目前有八个主题,我们正在折叠成我们所做的一切。为了传达主题,我们为每个主题创建了一个挂在办公室墙上的板。每个董事会都有一个标题,一个部分描述了为什么我们认为它很重要,我们正在解决的问题,它给我们提供的机会,以及说明性的概念草图。请注意,下面的板是一个旧的,我们已经发布了与Salesforce、Zendesk、Slack和Zapier等的集成。

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团队目标每个产品团队都有一个目标。这是一个需要几个月时间才能实现的战略目标。这些都是我们的大赌注,它们的总和构成了我们的产品战略。项目简介(又名中场休息)

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中场休息是我们对项目简介的一个奇怪的名字。本文件由产品经理负责。它被限制在少于一页的篇幅内,并且必须简洁地涵盖我们正在解决的问题,我们将如何衡量成功,以及项目的范围。它从不包括解决方案,因为这是迟来的。中场医生的目标是对我们正在构建的内容和原因有一个共同的理解。特雷洛的路线图

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我们可以在两个星期的休息时间里快速的释放,因为我们可以在一到两个星期的休息时间里进行一次或两次以上的游戏。我们用特雷洛来保持秩序。特雷洛的一切都归首相所有。我们有一个特雷洛卡为我们做的每一个版本,该卡包括链接到设计工作。我们有五个产品团队,卡片上的颜色表示负责的团队。为了强制问责,我们有一个r

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